— Как ресторанная индустрия и в Москве, и в регионах поменялась с 24 февраля? Какие у нас перспективы?
— Я не могу отвечать вообще за всю индустрию. Все-таки московская ресторанная сцена очень сильно отличается от других городов. Могу сказать одно: первые недели после 24 февраля у большинства рестораторов была очень большая просадка. Многие люди погрузились в изучение поступающей информации, кто‑то уехал. Кто‑то, наоборот, стал больше работать, и на рестораны не было времени. А кто‑то оценил свои финансовые перспективы и решил сэкономить. Поэтому по сравнению с прошлыми годами в первые три недели просадка была сильной.
Начиная с апреля ситуация стабилизировалась, и в мае мы вышли на прежние показатели — где‑то даже их превысили. Сейчас по большинству проектов мы видим большее увеличение выручки, чем процент, на который мы подняли цену на блюда с подорожавшими ингредиентами.
Мы это связываем с тем, что авиабилеты сильно выросли в цене. И дело даже не в цене, а во времени перелета. Раньше жители мегаполисов могли смотаться на выходные в Париж или в Рим. Теперь, чтобы полететь в любимый вами Берлин, придется потратить часов семнадцать. Слетать на уик-энд невозможно, и люди выбирают Петербург, Казань и Нижний Новгород. Давай скажем честно: мы давным-давно не были во всех московских музеях. И для нас поездка за границу — это про лайфстайл: погулять, посмотреть, выпить.
— Ты говоришь, что на ряд позиций в ресторанах цену пришлось поднять. Про алкоголь поговорим отдельно, а как насчет ингредиентов блюд? Чего не хватает, а что подорожало?
— Например, подорожал осьминог, наше культовое блюдо. Понятно, что выросло в цене все, что доставляли из стран, с которыми теперь нет сообщения, — например, из Японии. Сыры из Швейцарии поставляются всегда, они не исчезают с полок совсем, но достать их гораздо сложнее. Понятно, что, проанализировав санкции, многие рестораны стали закупаться впрок. Мы закупались, когда поставщики ставили цены, исходя из курса доллара 100–110 рублей, и теперь у нас в запасе есть ряд позиций, которые стоят раза в полтора дороже, чем до 24 февраля. Особенно это касается европейских вин.
— А какая индексация у еды?
— Цена на блюдо не пропорциональна цене на ингредиенты: в техкарте два-четыре продукта, какие‑то в цене выросли, какие‑то нет. Допустим, мы понимаем, что какие‑то позиции у поставщиков выросли на 30–40%. Что мы делаем? Мы чуть-чуть сокращаем порцию. У нас порции всегда были большие, и небольшое сокращение помогает сделать так, чтобы цена не слишком била по карману гостей. С одной стороны, нам повезло: у нашей аудитории сейчас все в порядке с доходами. Но обычно поход в наш ресторан — это 0,01–0,1% от дохода в месяц, и мы провели огромную работу, чтобы это не превратилось в 0,5%.
Плюс мы нашли альтернативных поставщиков. Раньше нам не хотелось рисковать качеством, меняя проверенных, у которых все было хорошо с качеством и сроками поставок. Когда начались трудности с логистикой, а цены начали расти, мы поняли, что нужно все оптимизировать, — но мало у кого были контакты.
Первым делом мы с командой перезапустили проект Support Local, который делали во время пандемии. Тогда это была карта локальных бизнесов, у которых можно заказать продукты и товары. Мы придумали это, чтобы после окончания локдауна не было ситуации, что ты выходишь из квартиры — а все кофейни, рестораны и цветочные лавки закрылись.
Сейчас мы стали собирать карту локальных поставщиков и тех, которые работают с Китаем. Китай — сложная с точки зрения построения отношений страна, зато они эффективные, у них все есть. Но чтобы получать поставки, нужно наладить много процессов. В Support Local мы собрали около 1100 поставщиков молочной продукции, мяса, морепродуктов, а также мебели и бытовой химии для бизнеса.
— Получается, проблемы были не только с продуктами и ресторанами, но и с инфраструктурой?
— По большей части все-таки именно с ингредиентами. Ко мне в Сочи недавно подошли пятеро мужчин. Говорят: «Вы нас не знаете? Я шеф ресторана в Краснодаре. Благодаря вам мы перестали сотрудничать с дорогими поставщиками. У нас, оказывается, под носом были поставщики, которых мы даже не знали. Мы теперь работаем с ними. Отличное качество, низкая цена. Спасибо». Конечно, такие вещи очень помогают идти дальше. Понятно, что компании, которые на сайте, не могут обеспечить наш запрос в нужном объеме. Но мы выбираем четверых из списка, и все окей.
— То есть рынок поставщиков вполне конкурентоспособный и можно найти более эффективные варианты?
— Понятно, что японского тунца пока не найти, но оптимизировать базовые вещи вполне возможно.
— У нас много северных территорий, с которых, казалось бы, логично поставлять рыбу, налаживать внутренний рынок. Тем не менее большинство рыбных поставок — от иностранных поставщиков: Япония, скандинавские страны. Мне кажется, можно было бы и в Мурманске кого‑то найти. С чем это связано?
— Есть поставки краба и из Владивостока, и с севера. Но есть важная вещь: в той же самой Скандинавии и на Фарерских островах уже есть огромные производства, предназначенные для больших объемов, идеально выстроена логистика, и возить рыбу оттуда гораздо дешевле, чем с Русского Севера.
— Мне кажется, это общая проблема для всех индустрий. Мебель от брендов, которые могли бы составить конкуренцию IKEA с точки зрения качества, стоит в разы дороже просто потому, что нет инфраструктуры и такого потока производства. Это проблема или вызов? Ты видишь возможности, для того чтобы налаживать инфраструктуру и увеличивать объемы производства, может, кто‑то в индустрии об этом говорит?
— Думаю, все зависит от того, объединятся ли рестораторы с бизнесом. Недавно я приобрел долю в компании Plant B, они делают растительное молоко — фундучное, банановое, кокосовое и прочее. Оно стоит дешевле, чем Alpro, который ушел с рынка. За два месяца мы смогли поставить его в шестьсот мест, и еще 600–1000 заявок не отработано. Оно идеально по вкусу, мы реально делаем круто и уже охватываем весомую долю рынка. Планируем выйти на 120–140 литров в месяц. Для альтернативного молока это хорошая цифра.
— А где находится производство?
— В Москве, и для нас большой плюс, что мы российская компания. Да, фундук и другие ингредиенты мы привозим, но производится продукт здесь.
Я не хочу говорить, что сейчас время возможностей, но если делать качественный продукт с правильным маркетингом, то люди будут готовы за это платить.
Про возможности говорят те, кто готов вторгаться в новые сферы, не понимая, как это работает: давайте сделаем бренд с похожим названием на тот, который ушел, но похуже. Очень быстро появится параллельный импорт, много денег вложат в производства, но людей обмануть сложно.
У нас люди боятся вкладывать в долгосрочные проекты, жажда быстро заработать деньги всегда превалирует. Я считаю, что важно делать качественный продукт, планомерно его выстраивая, не предавая свои идеи и принципы, — тогда за два-три года можно начать чувствовать себя комфортно. К тебе все равно не будут ходить, если ты делаешь какую‑то хрень.
— Я правильно слышу, что есть все ресурсы и возможности, чтобы делать качественно, но нужно это решение сформулировать?
— Есть трудности с оборудованием — совершенно разным. Последние пятнадцать-двадцать лет был тренд на глобализацию: если где‑то делают дешевле, лучше и качественнее, проще купить там. Но, с другой стороны, уже в 2014 году, с первыми санкциями можно было задуматься, что собственные производства не должны зависеть от других стран.
— А какие разговоры именно в индустрии идут? Есть ли пути решения всех этих проблем?
— Недостатка в продуктах точно не будет: все мощности уже есть, и компании работают над тем, чтобы оптимизировать процессы и минимизировать затраты. И рестораны новые тоже строятся.
Да, действительно, раньше было легко достать самое лучшее оборудование. Но всегда есть три решения: найти аналоги, или аналоги, которые можно доработать, или купить оборудование с рук и каким‑то образом ввезти в Россию. Да, покупать напрямую у бренда гораздо приятнее и проще. Но жизнь не остановилась.
— Последние десять лет мы пытались встраиваться в международную повестку, перенимать чужой и транслировать свой опыт. Что сейчас происходит с международной коммуникацией на фоне кенселлинга российских индустрий?
— Мы выиграли возможность организовать церемонию The World 50 Best в Москве. Но оказалось, что мы не можем это сделать физически, и ее перенесли в Лондон. Расстроен ли я? Для меня это был проект с хорошим брендом, но сейчас у нас нет недостатка ни в брендах, ни в заказах. Кроме ресторанов и медиа, мы делаем очень много маркетинговых спецпроектов, в том числе для премиальных брендов. И почти восстановили прежние объемы.
Окей, нас выкинули из The World 50 Best. Но между странами, присутствующими в рейтинге, была налажена коммуникация. Вот я выкладываю текст о том, что мы больше не можем участвовать в рейтинге, а представитель по России мне пишет: «Саша, ты ошибаешься. Мы еще работаем над этим». Но я знаю, что нас там не будет. То же самое с гидом Michelin. Это нелогично. При этом Эмираты рады видеть российских шеф-поваров, потому что это страна, где важны твои навыки здесь и сейчас.
— А что с шефами-иностранцами в России? Они уехали или остались?
— Иностранцы остались практически все. Они действительно талантливы и получали хорошую заработную плату. В том числе потому, что многие стали партнерами, это их бизнес здесь. Они понимают, что ответственны за команды, которые курируют, — было бы странно для них, как для талантливых людей и бизнесменов, уезжать.
— Во время пандемии появились меры поддержки со стороны мэрии. Сейчас государство обращает внимание на индустрию? Можно ли просить о помощи?
— Мы общались с Департаментом предпринимательства, когда около «Макдоналдса» поставили фуд-траки, — по моему мнению, это очень странные бренды, странные продукты. Есть гораздо более интересные проекты в Москве. В Департаменте предпринимательства сказали, что эти фуд-траки поставили только на выходные, и вообще: «Мы даем гранты. Хотите сделать сеть быстрого питания?» Говорю: «Быстрое питание не наш профиль. Модные городские кафе — да». Максимальная сумма гранта была, по-моему, 2 миллиона рублей.
— На это можно что‑то сделать?
— Во-первых, мы не умеем. Во-вторых, это невозможно. За 2 миллиона ты сделаешь только суперпростое кафе с сосисками в тесте. Я ответил так: «Мы частный бизнес, мы делаем на свои деньги. Но мы с радостью, например, получили бы помещение по городской аренде. Нам не нужны деньги, вы лучше эти деньги потратьте на что‑то более важное. Но у вас есть другие ресурсы. Давайте делать вещи, которые поддержат индустрию».
— И что?
— Мы поговорили, пожали друг другу руки. Пока продолжаем открывать места в городе: делаем хорошо, они битком, москвичам нравится, туристам тоже. Но мы не взаимодействуем по этой программе.
— Это как минимум не ваш сегмент, да?
— Даже если бы мы делали что‑то более бюджетное, это все равно вышло бы дороже.
— Ты говоришь про Питер и про то, что туда обращен поток внутреннего туризма. А что происходит в Москве? Есть ли приток новой аудитории? Я заметил, что многие из тех, кто привык ходить в рестораны, уехали, но теперь рестораны снова заполнены.
— Я знаю цифры по загрузке пятизвездочных отелей, и они пока довольно грустные: 30–35%. Это мало, обычно 60–80%. В летние месяцы может быть и 100%. Но это в Москве, не в Петербурге.
Основная проблема в том, что иностранцы не могут заплатить своими карточками, а еще большинство пятизвездочных отелей в Москве были частью международной сети. То есть туристы заходили на сайт Hyatt, вбивали Moscow и бронировали. Сейчас нет такой опции. Booking тоже не работает.
Западных туристов очень мало. В итоге эти 30% — внутренние туристы и москвичи, которые могут себе позволить жить в отеле (такие тоже есть). Для регионов в Москве дороговато, чек — 3000–7000 рублей. Даже если у тебя зарплата 100 тысяч, это все равно дорого.
— Почему у нас совершенно отделена культура ресторанная от культуры отельной? Очень редко при отеле есть ресторан с самостоятельным брендом, разве что Dr. Живаго и Sartoria Lamberti. Поправь меня, если я неправ, но, мне кажется, это редкий сюжет.
— Здесь всегда возникает вопрос, как сделать проект в рамках отеля. По правилам бренда и управляющей компании у тебя все должно быть в рамках одного юрлица. Непонятно, как делить прибыли. Получается, что кассовый аппарат принадлежит отелю, и тут же возникает вопрос поставок, клиентов, румсервиса. Это непросто с точки зрения бизнеса. А если снять в отеле помещение под ресторан, получится как с Dr. Живаго — ты не ассоциируешь его с отелем, он как будто отдельно. И бар «Консерватория» в Hyatt, и O2 Louge в The Ritz работают над тем, чтобы привлекать людей. Но, понимаешь, любое меню в отеле должно быть понятным для любой категории. Везде будут клаб-сэндвичи, которые есть по всему миру.
Почему в России в рестораны при отелях ходит так мало людей? Там очень высокие цены. Раньше иностранный турист смотрел на клаб-сэндвич за 1500 рублей, делил цену на 75–80, и получалось €15–20. Абсолютно такая же цена, как в Европе. Когда мы приходим и видим клаб-сэндвич за 1500 или 2000, мы спрашиваем: «Вы что, с ума сошли?» Иностранных туристов не будет, и я думаю, цены понизятся, и люди будут ходить в отели, потому что это прикольно.
— Ты говоришь, что к маю люди снова начали ходить в рестораны. Как думаешь, люди стали больше пить?
— Я не смотрел на отчеты — стараюсь не лезть в операционку в проектах — и сам с марта по июнь вообще не пил. Не думаю, что люди стали пить больше, заливать что‑то алкоголем. Конечно, когда люди хотят выпить, они всегда найдут повод. А если не хотят — то и не надо.
— Что происходит с импортом вина и вообще алкоголя?
— Ряд брендов ушел, но у них до сих пор есть офисы в России. С кем‑то оформляют контракты с фиксированными зарплатами без бонусов, некоторые компании закрывают офисы совсем. Но остатки на складах большие, особенно если мы говорим про крепкий алкоголь. У кого‑то их хватит на шесть-восемь месяцев. Что‑то заканчивается, в основном вино и шампанское. Я думаю, что в итоге количество известных, привычных нам брендов сократится, но появится много новых — тоже зарубежных.
Люди будут их пробовать, искать варианты. С точки зрения качественного опьянения ничего не изменится. Просто, возможно, это будет не то самое твое любимое красное или супер-Тоскана, а та же Тоскана, но из маленького хозяйства, или просто очень хорошая Бургундия.
— У внутреннего виноделия в последние годы появилась амбиция составить конкуренцию иностранным виноделам. Может ли это сработать в плане бизнеса?
— Российское виноделие действительно на сумасшедшем подъеме в последние годы, это почти как спорт.
Виноделию во Франции и Шампани много веков, но сейчас у российского виноделия есть супервозможность быть попробованным. Это очень важно: первая покупка, первая проба. А дальше, с наращиванием маркетинговой активности, при ознакомлении людей с продуктом все станет круче.
— Давай поговорим про Эмираты. В последнее время там появилось много компаний из России, в том числе связанных с ресторанной индустрией.
— На самом деле сейчас в Эмиратах что‑то делают только Аркадий Анатольевич Новиков, который работает по франшизе, и Борис Зарьков, начавший активно интересоваться этим направлением в марте–апреле. Я думаю, там будет еще один проект а-ля «Сахалин». Алексей Васильчук наконец-то открыл ресторан Belcanto. Angel Cakes — я там инвестор — зашли туда в декабре или даже в ноябре. Pims взяли площадку сейчас. Остальные пока в поиске, потому что Дубай очень сложный город.
— Получается достаточно большая экспансия.
— Мы-то думали, что там сейчас откроется пятьдесят проектов… Наверное, сейчас финально получится три площадки в Дубае, которые будут поделены между российскими рестораторами. Опять же, это высшая лига.
— Недавно команда бара «Ровесник» уехала в Грузию, открыла там бар, а потом закрыла его и уехала обратно. Что ты думаешь про такие случаи?
— Это классическая фраза: «Не путайте эмиграцию с туризмом». Когда ты приезжаешь в любую страну и тратишь деньги, ты очень приятный для всех мужчина, девушка. Как только ты начинаешь делать бизнес и конкурировать за доход или из‑за тебя повышают цены на аренду квартир и выселяют местные семьи, у которых был абсолютно устроен быт, потому что теперь ее можно сдавать за $2000, — что это?
Мы планируем запускать медиа и гид в Эмиратах, в Катаре. Люди приезжают и говорят: «Мы хотим снять квартиру такую же, как мы снимали в Москве, — в центре». В Дубае вообще центра нет. Можно жить в ДФС, это даунтаун, — самый модный район. Если вы в Москве снимали однокомнатную квартиру за 80 тысяч, то в ДФС за эти деньги можно снять квартиру в часе езды от ДФС. Люди часто оценивают переезды по тому, что они видели во время туристических поездок. Когда приезжаешь жить, это совершенно иное. Многие вернулись не из‑за тоски по родине, а потому что поняли, что не могут жить с этими ценами.
— Если на то пошло, то непонятно, как работать оттуда на Россию. Как получать деньги, расплачиваться. Но ведь в Дубае карта «Мир» работает?
— «Мир» в Дубае принимали только в магазине с плавками при отеле, где я жил, и больше нигде. Наверное, сейчас появится больше мест, где принимают российские карты.
— Мы уже привыкли оставлять чаевые по QR-коду с помощью Apple Pay, а теперь приходится привязывать свою карту в веб-сервисах. Как думаешь, распространится ли история с быстрыми платежами через СБП?
— Допустим, сервис «Нет монет» быстро сделал опцию с сохранением карты в их сервисе. Они не на сто процентов восстановили свои позиции, но надо отдать должное команде. Пока это все раскатывается медленно, но рано или поздно станет удобно.
Мы придумали такую штуку. Раньше дарили на день рождения карточку в ЦУМ. Очень удобно, что‑нибудь да купишь — часы или помаду своей девушке. Сейчас в ЦУМе не так много всего можно купить, а вот в рестораны мы усиленно ходим. Мы сделали сертификат, с которым можно прийти в любой ресторан из списка и оплатить им заказ, — такая депозитная карточка. Все работает, но начинается вопрос документооборота. Нам нужно, чтобы нас допустили на пять минут до R-Keeper, чтобы интегрировать модуль до IIKO (R-Keeper — программа для автоматизации учета продаж и продуктов в ресторане, IIKO — софт для удобного ввода заказов. — Прим. ред.). Но кто‑то не может, кто‑то сомневается, кто‑то боится, что мы что‑то своруем. Иногда людям бывает просто лень.
Те, с кем мы работаем, уже есть в списке. Они активные: «Да, здорово, идея супер. Сами будем пользоваться. Вот вам все, мы поможем». Но есть и компании, которые спрашивают: «Да на фиг нам это надо?» Отвечаю: «Ну как, вот вы будете в списках, к вам придут люди, потратят деньги». — «Да черт знает». И потом они же пишут посты: «Все плохо, никто не помогает, люди не идут, маркетинг умер. Что делать, не понимаем». А мы же приходили, предлагали опции бесплатно.
— Что думаешь про кейс с «Макдоналдсом»?
— Я все продегустировал — вкус не изменился. Я очень сильно уважаю этот бренд, это действительно крутой бизнес. Один нижегородский ресторатор даже сказал: «Все мы мечтаем открыть свой „Макдоналдс“». Ушел — жалко. Надеюсь, что преемник не потеряет в качестве.
— А как ты смотришь на это как маркетолог?
— Ты знаешь, покажи мне лет пять-семь назад логотип «Афиши Daily», я бы сказал: «У вас что, нет нормальных дизайнеров?» Сейчас я считаю, что это гениальный логотип, крутой, потому что мы все к нему привыкли. Или вот вчера мой товарищ говорит: «Саня, мы делаем ребрендинг российского ресторанного фестиваля. Мне хочется, чтобы был герб». А наш общий знакомый отвечает: «Знаете, гербы — это так пошло». И тут его же дизайнер показывает, что у него был герб еще буквально год назад. Я сказал, что сам такой же могу нарисовать. Пока ты к логотипу не привык, пока у тебя не возникают с ним позитивные ассоциации, он тебе обычно не нравится.
— Про название что думаешь?
— Слушай, мы же до сих пор говорим: «Ну что, может, в „Мак“?» Мне почему‑то кажется, что у всех так. Особенно у тех, кто до сих пор ждет, что компания вернется. Существует же неприятие новых брендов, и не потому, что нам сам бренд не нравится. Есть компании, в которых процесс управления передают региональному менеджеру и уходят, но с правом выкупа всех активов за один рубль в случае возвращения. Так что вообще есть в голове мысль, что сейчас «Вкусно — и точка», а через два месяца снова будут золотые арки.
— Что сейчас происходит с региональными ресторанами и ресторанной индустрией в регионах?
— У меня есть два проекта в Казани, и еще один — в Екатеринбурге. Казань всегда была особым городом. Там очень активная молодежь, и все ходят в демократичные проекты. Мы сделали такой — модное минималистичное итальянское бистро. Там хорошие выручки в рамках аудитории, проекта и качества. Не могу сказать, что там сумасшедшие доходы: это демократичный проект, который правильно работает с продуктом и генерирует верную маржинальность, но это маленькие цифры. Мы открыли там еще один проект, уже азиатский и премиальный, с красивым дизайном. Посмотрим.
Наш проект в Екатеринбурге зашел хорошо, но мы понимаем, что вышло немного дороговато для этого региона. Сейчас думаем, как правильно выстроить ценообразование, чтобы не ориентироваться на москвичей, — они в Екатеринбург раньше часто летали. Сейчас их чуть меньше, потому что быстрее долететь в Питер. В Екатеринбурге очень приятная местная аудитория и люди любят поесть: по продажам сетов в рамках фестивалей этот город всегда в топ-3 или топ-5.
В регионах выручки гораздо меньше, чем в Москве, это логично. У нас был такой диалог с товарищем, у него винный бар в Казани. Я говорю: «А как у тебя выручка?» Он: не знаю, где‑то восемьсот. Я говорю: «Ого!» Типа прикольно, круто. А потом понимаю, что это не в день, а в месяц. Мне за этот диалог даже немного стыдно. У нас есть места в Москве, которые делают в день гораздо больше. Я потом извинился: «Не хотел задеть твои способности бизнесмена и места. Понимаю, что у тебя просто небольшой винный».
— Непонятно, что делать с ресторанным оборудованием в ближайшей перспективе. У него есть цикл жизни, но чем заменять его дальше? Есть ли вообще такая проблема?
— Такая трудность есть, и, как я говорил до этого, есть разные пути. Кто‑то закрывается и распродает оборудование, кто‑то ищет аналоги в Китае или в России. Что‑то можно поднастроить, и будет то же самое. В случае с конвектоматами и плитами год-два не играют большой роли, просто им нужно сервисное обслуживание.
Что будет дальше, непонятно. Мне кажется, учитывая предприимчивость россиян, через три-шесть месяцев будет много готовых решений. Конечно, мне нравится платить правообладателю, хочется платить за просмотр фильма компании, которая в этот фильм инвестировала. Мне не хочется скачивать торренты, мне хочется платить за музыку в Spotify и Apple Music. Мне хочется покупать оборудование напрямую у того, кто его придумал, а не у тех, кто сделал копию и продает как более дешевую альтернативу.
Я готов поддерживать производителей рублем, потому что сам инвестирую в очень многие проекты. Это круто, когда страна независима и развивается не потому, что нас кто‑то блокирует или притесняет. У нас много талантливых ребят, по многим сферам видно, что мы реально впереди многих стран, потому что нам это было нужно и мы сделали круто. И я готов ждать год, два, чтобы это было по-настоящему честное производство. Тот же «Яндекс» — они же гении.